管理銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的有效“入位”

區(qū)域經(jīng)理和銷(xiāo)售人員每天都在努力工作，計(jì)劃、預(yù)算、銷(xiāo)售等流程每天都在運(yùn)行。但是，在很多情況下，做這些工作似乎只是為了機(jī)械地完成它們，而不是為了達(dá)到組織期望的結(jié)果。

　　績(jī)效管理提醒我們：工作很忙并不代表能產(chǎn)生好的結(jié)果，一定要找到好的切入點(diǎn)。計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)和激勵(lì)是目標(biāo)管理導(dǎo)向績(jī)效管理中彼此緊密聯(lián)系的四個(gè)階段，分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個(gè)階段相結(jié)合，不斷地激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)方向上努力，促進(jìn)個(gè)人能力的提高，并使過(guò)程中的管理更多地成為促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。

　　建立環(huán)環(huán)相扣的激勵(lì)機(jī)制

　　建立銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理機(jī)制一般分為四個(gè)步驟：目標(biāo)設(shè)計(jì)——監(jiān)控指導(dǎo)——實(shí)施考評(píng)——激勵(lì)發(fā)展。

　　目標(biāo)設(shè)計(jì)。目標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)責(zé)任分清，并把目標(biāo)的設(shè)計(jì)做到具體量化，切合實(shí)際，還要有時(shí)間的要求，甚至要取得市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的認(rèn)同才能生效。

　　過(guò)程的監(jiān)控指導(dǎo)。要對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以糾正，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和指導(dǎo)可以通過(guò)每日、每周的例會(huì)定期進(jìn)行，也可以根據(jù)對(duì)特殊事件的重點(diǎn)跟蹤進(jìn)行。

　　績(jī)效管理過(guò)程的考評(píng)。目標(biāo)管理建立后，需對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員定期進(jìn)行考查。考評(píng)應(yīng)該從營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)務(wù)能力和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。

　　激勵(lì)發(fā)展。激勵(lì)發(fā)展是整個(gè)績(jī)效管理的最重要環(huán)節(jié)，運(yùn)用激勵(lì)方法對(duì)區(qū)域銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的發(fā)展具有極現(xiàn)實(shí)而長(zhǎng)遠(yuǎn)的作用。

　　考評(píng)結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如工資、獎(jiǎng)金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如榮譽(yù)、工作條件的改善、提供發(fā)展機(jī)會(huì)等相聯(lián)系。

　　提升銷(xiāo)售會(huì)議的效果

　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估可以采取定量、定性?xún)煞N方式進(jìn)行，一種是根據(jù)公司的獎(jiǎng)勵(lì)政策進(jìn)行考核，另一種是通過(guò)銷(xiāo)售會(huì)議對(duì)績(jī)效進(jìn)行定性分析評(píng)估。

　　銷(xiāo)售會(huì)議包括早會(huì)、晚會(huì)和周會(huì)。由于區(qū)域經(jīng)理需隨時(shí)掌握最新市場(chǎng)信息，所以早會(huì)或晚會(huì)是每天不可忽視的重點(diǎn)。然而事實(shí)上很多例會(huì)的效果并不好，常常出現(xiàn)參與氣氛不熱鬧、易被突然話題打斷、銷(xiāo)售指標(biāo)分解落空、問(wèn)題討論到肚子咕咕叫最后不了了之等情況，或者這個(gè)問(wèn)題還沒(méi)完，下個(gè)問(wèn)題又嚷起來(lái)了。歷史問(wèn)題、焦點(diǎn)問(wèn)題、敏感問(wèn)題也常常成為會(huì)議的“腸梗阻”。

        那么，怎樣組織銷(xiāo)售例會(huì)才能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？組織高質(zhì)量的銷(xiāo)售例會(huì)應(yīng)該注意以下問(wèn)題：利用公司電子化平臺(tái)或其他交流形式，做到會(huì)前互動(dòng)、熱身等先期溝通；嚴(yán)格執(zhí)行會(huì)期、會(huì)時(shí)，盡可能地在預(yù)定時(shí)間完成會(huì)議程序；確定合適的助手，幫助自己輔助演示、數(shù)據(jù)查詢(xún)、材料分發(fā)或觀點(diǎn)重申等；對(duì)銷(xiāo)售指標(biāo)進(jìn)行分析、分拆時(shí)，遇到疑義，能夠當(dāng)場(chǎng)定奪的，不要拖到會(huì)后；某類(lèi)問(wèn)題復(fù)雜并且集中，不能及時(shí)解決的，可以說(shuō)明另定時(shí)間，不要胡子眉毛一把抓；區(qū)域經(jīng)理自身的發(fā)言，應(yīng)先按照預(yù)定腹稿，不應(yīng)被具體、偶然的事和人打斷；對(duì)主要發(fā)言的部門(mén)、小組代表要會(huì)前溝通，達(dá)成一定共識(shí)；焦點(diǎn)問(wèn)題不要回避，任何一次對(duì)話應(yīng)當(dāng)有一個(gè)肯定的結(jié)果；不要一味追求會(huì)議的熱烈和活躍，解決問(wèn)題是最終目的；區(qū)域經(jīng)理講話的時(shí)間不要超過(guò)一半，最好控制在三分之一，杜絕“一言堂”；一般不建議在沒(méi)有打“預(yù)防針”的情況下，批評(píng)具體某人；做好會(huì)議記錄，變化了的時(shí)間、地區(qū)、責(zé)任人、目標(biāo)量等要形成記錄；會(huì)議中產(chǎn)生重要安排、計(jì)劃的，要形成會(huì)議決議，下發(fā)到相關(guān)人，特別是沒(méi)有與會(huì)的相關(guān)人；會(huì)議后期，區(qū)域經(jīng)理要回顧一下會(huì)議預(yù)定主題是否落實(shí)完備，以防遺漏；會(huì)后1-2天，聽(tīng)取一些有代表性部門(mén)和人員的意見(jiàn)，這樣有利于下次改進(jìn)。

　　改造區(qū)域銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)

　　區(qū)域銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)改造與升級(jí)有何路徑可以選擇？如何最大限度地降低變革的風(fēng)險(xiǎn)而勝利實(shí)現(xiàn)軟著陸呢？

　　以下幾項(xiàng)可作為區(qū)域銷(xiāo)售管理升級(jí)中的基本原則：

　　交流先于行。由于地區(qū)之間的差異性，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于區(qū)域銷(xiāo)售組織事實(shí)上的了解遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于事實(shí)本身。因此，通過(guò)交流了解銷(xiāo)售組織內(nèi)部的真實(shí)狀況比草率地采取斷然行動(dòng)要更為理性。

　　改造企業(yè)文化與管理制。讓企業(yè)文化與管理制度更適應(yīng)發(fā)展中的外部環(huán)境，讓企業(yè)內(nèi)部人與人之間的關(guān)系更為合理與和諧，企業(yè)才會(huì)煥發(fā)出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的長(zhǎng)久活力。

　　提高系統(tǒng)性執(zhí)行能力。區(qū)域銷(xiāo)售組織的日常工作即是持續(xù)發(fā)現(xiàn)、分析和解決市場(chǎng)一線的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。就其過(guò)程而言，大都是執(zhí)行問(wèn)題。系統(tǒng)化和制度化是提升執(zhí)行能力的關(guān)鍵。

　　建立學(xué)習(xí)性組織。組織的良性學(xué)習(xí)和對(duì)知識(shí)的挖掘、管理與整合，以及創(chuàng)造性的運(yùn)用，將極大地促進(jìn)區(qū)域銷(xiāo)售組織向?qū)�業(yè)化、職業(yè)化方向發(fā)展。

　　制度性對(duì)話。直屬上級(jí)與他的員工，運(yùn)用組織提供的統(tǒng)一工具，進(jìn)行周期性的嚴(yán)肅的“一對(duì)一”交流，并由此確立下一個(gè)階段關(guān)系個(gè)人的組織目標(biāo)和關(guān)系組織的個(gè)人目標(biāo)，確立雙方的責(zé)任和義務(wù)。但是對(duì)話工具的設(shè)計(jì)應(yīng)該周密務(wù)實(shí)，頗具匠心。

　　激勵(lì)多數(shù)。如果銷(xiāo)售組織依賴(lài)的僅僅是以“明星”自居的少數(shù)人，多數(shù)人的積極性就會(huì)受到挫傷。因此，對(duì)于少數(shù)人的良好業(yè)績(jī)，通過(guò)量化的工具進(jìn)行分析和解剖，進(jìn)而找到提高其他人員業(yè)績(jī)的途徑，對(duì)于銷(xiāo)售組織本身而言，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比獎(jiǎng)勵(lì)少數(shù)人有意義得多。